金偉燦 (W. Chan Kim)/芮妮‧莫伯尼(Renee Mauborgne)
1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。
一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法有效成長。 歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。
藍海策略 創造新需求 維持高獲利藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本(Cost leadership strategy)、差異化(Differentiation strategy)或專注經營於某一特殊市場區隔(Focus strategy)，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」就是不再做你輸我贏的競爭者，而做「價值創新」者。二位作者指出：「價值」和「創新」同樣重要；創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是「進入市場的時機」，而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」二組的密切配合。
在訂定藍海策略，創造新的價值曲線時，二位作者提出了「四項行動架構」（four actions framework）：
（1）「消除」哪些產業內習以為常的因素？
（2）「降低」哪些因素應降低於產業標準？
（3）「提升」哪些因素應高於產業標準？
（4）「創造」哪些產業尚未提供的因素？
（1）與（2）在節省成本，擴大需要；（3）與（4）在強調「差異化」與「新價值」，提
升產品價值。
與紅海策略相比，藍海策略的特色有五（詳見第一章）：
1. 努力設法開創沒有競爭的「新市場」
2.不與對手競爭，使「競爭」變得無關緊要
3.創造出新的需求，並透過成本控制，追求持續領先
4.同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本
5.調整公司作業系統，給以完全的配合。
在構建藍海策略時，最關鍵的第一步就是重新對產品市場定位──亦即要衝破舊有的市場邊界。二位作者提出了創造藍海的「六大途徑架構」（six paths framework）：
（1）「價值創新」的機會往往來自各種產業的相鄰空間，亦即是不要侷限於自己的產業，要勇敢地跨足「另類產業」。
（2）發掘或利用產業內的各種策略群組。所謂「策略群組」是指在產業中採行相同策略的公司。「藍海策略」要求深入探討顧客們的偏好是追求「講究」，還是「將就」。
（3）重新定義本業內的顧客群：他們是採購者、是使用者、抑影響者，他們對「價值」的要求不同；同時要檢討顧客群的傳統思維，重新設計價值曲線，發掘出新的藍海。
（4）發掘產品互補和服務的商機：美國二大連鎖書店：博德士（Borders）與邦諾（Barnes & Noble）重新界定了書店賣書的行為，包括提供咖啡座等服務，使其營收大增。
（5）重新思考產品的理性訴求抑感性訴求：有的行業根據產品的效益，以價格和功能競爭，這屬理性訴求；有的行業跟感覺走，這便是感性訴求。二個成功的例子：一是帥奇錶（Swatch），把理性的錶轉變為感性導向的時尚；另一是美體小鋪（Body Shop），將感性導向的化妝品變成講究功能的美妝企業。大家熟知的星巴克徹底地重建了咖啡文化，從販賣咖啡變成販賣氣氛。
（6）從當前觀察到的趨勢來發掘商業契機，如CNN利用全球化浪潮的崛起，推出24小時播放新聞的頻道，而大受歡迎。
2007年3月30日 星期五
長尾理論─打破80/20法則的新經濟學
「80/20法則」（The 80/20 rule）
百分之八十的業績都是來自其中百分之二十的產品.
1897 年，義大利經濟學者帕列托發現了80/20法則(Pareto Principle)，即20%的人口享有80%的財富，80%的收穫，來自於20%的付出；80%的結果，歸結於20%的原因。如果能找到關鍵的20%，並分配多數資源，那麼就可以花最小的力氣，賺到最多的錢。「一分耕耘，一分收穫」，並不能解釋現實世界中大部份的情況。付出與努力之間的關係，不是五十/五十，而是八十/二十。
長尾理論─The Long Tail--克里斯．安德森(Chris Anderson)
又稱「百分之九十八的法則」（The 98 Percent Rule）及「娛樂產業新經濟的新法則」（New Rules for the New Entertainment Economy）
三個重點：
（1）各類產品的尾巴之長遠遠超過我們的想像；
（2）這樣的長尾現在可以符合經濟效益；
（3）這些利基一旦結合起來，可以創造出非常龐大的市場
只要通路夠大，非主流的、需求量小的商品「總銷量」也能夠和主流的、需求量大的商品銷量抗衡。長尾就是80%的過去不值得一賣的東西，長尾實現的是許許多多小市場的總和，長尾是熱賣品向利基(niches)的轉變。由此可見，The Long Tail的適用對象，是瞄準「大型通路」，例如：Internet、量販店、大型書店、超商連鎖店，有點像是用亂槍打鳥的方式，平衡收益。通路大提供的商品就多，因此可以在熱賣商品以外，創造出次暢銷品的銷售數字。
百分之八十的業績都是來自其中百分之二十的產品.
1897 年，義大利經濟學者帕列托發現了80/20法則(Pareto Principle)，即20%的人口享有80%的財富，80%的收穫，來自於20%的付出；80%的結果，歸結於20%的原因。如果能找到關鍵的20%，並分配多數資源，那麼就可以花最小的力氣，賺到最多的錢。「一分耕耘，一分收穫」，並不能解釋現實世界中大部份的情況。付出與努力之間的關係，不是五十/五十，而是八十/二十。
長尾理論─The Long Tail--克里斯．安德森(Chris Anderson)
又稱「百分之九十八的法則」（The 98 Percent Rule）及「娛樂產業新經濟的新法則」（New Rules for the New Entertainment Economy）
三個重點：
（1）各類產品的尾巴之長遠遠超過我們的想像；
（2）這樣的長尾現在可以符合經濟效益；
（3）這些利基一旦結合起來，可以創造出非常龐大的市場
只要通路夠大，非主流的、需求量小的商品「總銷量」也能夠和主流的、需求量大的商品銷量抗衡。長尾就是80%的過去不值得一賣的東西，長尾實現的是許許多多小市場的總和，長尾是熱賣品向利基(niches)的轉變。由此可見，The Long Tail的適用對象，是瞄準「大型通路」，例如：Internet、量販店、大型書店、超商連鎖店，有點像是用亂槍打鳥的方式，平衡收益。通路大提供的商品就多，因此可以在熱賣商品以外，創造出次暢銷品的銷售數字。
2007年3月28日 星期三
平衡計分卡
平衡計分卡簡稱「BSC」（Balanced Score Card）於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗（Robert S.Kaplan）及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。
目錄
1 平衡計分卡的起源
2 平衡計分卡的優勢
3 平衡計分卡的四個尺度
3.1 1. 財務尺度
3.2 2. 顧客尺度
3.3 3. 業務運營尺度
3.4 4. 學習成長尺度
4 目的、措施、目標和動議
4.1 雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
4.2 結果度量
4.3 事實管理
平衡計分卡的起源
1992年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商業評論》上合作發表了一篇題為《平衡計分卡：企業績效的驅動》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，引起了各界對這一績效管理工具的廣泛關注。1996年，二人又進一步出版了專著《平衡計分卡：化戰略為行動》 （The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action），該書成了當年的商業暢銷書。
財務績效對於企業來說至關重要， 即便是非營利性組織也必須對募集來的資金給予足夠的重視， 然而，單純通過財務手段管理績效有兩大缺陷： • 滯後。 財務報告反饋的信息在現時中已經成為歷史， 就未來業績表現而言，財務數據並非很好的衡量指標。 • 低估。 企業當前市值超過其資產市值是很平常的， 托賓Q值（Tobin's-q）計算的就是公司市值與其重置資本的比例， 市值超出部分源於公司的無形資產， 財務報告卻反映不了這部分資產。
平衡計分卡的優勢
Kaplan和Norton概括指出平衡計分卡主要有三個優點： • 著力於企業的若干要務，通過它們產生突破性績效。 • 幫助企業整合諸多項目計劃 ， 如質量管理、流程重組和客服計劃等。 • 將戰略目標向下分解，使得部門經理、運營人員和其他員工都能夠清楚明白，優異的全局績效對自己崗位有哪些具體的目標要求。
平衡計分卡的四個尺度
Kaplan和Norton的平衡計分卡既是一項戰略規劃工具，又是一個績效管理系統，能幫助企業貫徹執行願景與戰略。它通過以下四個角度來衡量企業績效： 1. 財務尺度。 2. 顧客尺度。 3. 業務運營尺度。 4. 學習成長尺度。 這四個尺度不僅對企業當前績效進行有效監控，而且能夠捕捉到企業未來表現的信息。
1. 財務尺度
Kaplan和Norton並沒有忽視傳統的財務數據， 及時準確的財務數據總是優先考慮的績效衡量指標，管理人員要能夠確保充分佔有它們。 事實上，企業擁有大量的可供處理的財務數據， 由於企業資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。 問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。 就此而言，風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。
2. 顧客尺度
最新管理理論顯示，越來越多的企業已經意識到消費者導向和顧客滿意度的重要性， 被視作為衡量企業績效的先行指標（Leading Indicators）。 如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。 顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆， 即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。 在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。
3. 業務運營尺度
這一尺度指向企業的內部運營， 它反饋給管理人員的信息是——企業業務運轉得如何，以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致。 業務運營尺度必須由非常熟悉企業流程的人員來設計。 除戰略管理流程之外，還須明確另外兩個業務流程： • 任務導向流程。 許多特殊問題都產生在這一過程中。 • 支持業務流程。 這一流程特點是重複率高，較為容易度量， 一般性的衡量方法即可。
4. 學習成長尺度
這一尺度衡量的是員工培訓，以及企業對待自身發展與員工成長的態度。 在知識型組織內，人是最主要的資源。 在當今科技變革的浪潮中，終生學習已經成為知識工作者的必須。 政府機構經常發現難以雇佣到掌握新技術的員工，而與此同時，對現有人員的培訓又呈現出下降趨勢。 Kaplan和Norton強調「學習」不僅僅是「培訓」那麼簡單。 「學習」要求組織內部要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。 當然，還需要技術支持，如區域網（Intranet）等。
這四個尺度整合在一起，呈現出一幅生動逼真、引人入勝的畫圖，從而造就了平衡計分卡——最成功的管理工具之一。
目的、措施、目標和動議
在每一尺度下，平衡計分卡又分別對四個觀測對象進行評分： • 目的： 要達到的主要目的是什麼，如利潤增長。 • 措施： 有哪些參數被用來度量這一目的實現過程， 如可以用淨邊際利潤增長來衡量是否達到了利潤增長的目的。 • 目標： 具體目標值，如企業生產中斷現象的7%年度下降率。 • 動議： 有哪些具體的項目、計劃來確保實現既定目標。
雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
在傳統工業活動中，「質量控制」和「零次品」是很重要的概念。 為了避免顧客收到不合格的產品，企業往往耗費大量精力，對終端產品線進行監控和測試。 美國質量管理大師Deming博士曾指出，依據這樣的方法永遠找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因為那些有瑕疵的產品統統被排斥掉了。 Deming認為，各種各樣的差異產生於產品製造的每一個具體過程，因此，就需要從這些過程中把造成差異的原因逐一甄別出來，並加以修補。 如此才能夠減少次品，提高產品質量的穩定性。 為了建立這樣的質量控制流程，Deming強調，企業是一個完整的系統，每一具體運營過程都必須是該系統的一部分，且要形成反饋循環。 管理人員要對反饋數據進行及時處理審查，從中找出造成差異的原因，以及造成重大質量事故的生產過程， 然後集中力量對這些過程進行修補。
平衡計分卡對企業內部業務流程產出就有這樣的反饋設計， 這一點相同與TQM[全面質量管理]。 此外，平衡計分卡還為企業戰略的實施結果提供了反饋。 由此形成了平衡計分卡的雙環反饋流程。
結果度量
如果做不到有效度量，也就談不上改進提高。 所以，首先要制定出切實可行、管理人員樂於執行的度量方法，其制定依據可以是那些企業戰略優先考慮的層面，因為它們不僅僅為企業營運提供了驅動因素，也為度量方法提供了參照標準。 然後進行信息收集流程設計，收集到的信息經加工處理，轉變成可供儲存、顯示和分析的數字格式。 由此，企業運營流程和戰略均得到了度量，管理人員對度量結果進行檢閱，併為決策者提供反饋信息。
平衡計分卡的度量值完全依據事實產生，因此有能力提供： • 戰略反饋：從多個層面為決策者展現企業當前營運狀況。 • 診斷反饋：對企業各營運流程提供診斷信息和持續不斷的改善指導。 • 趨勢反饋：對企業長期的績效趨勢提供反饋。 • 方法反饋：對度量方法本身應用情況提供反饋。 （要對哪些度量方法進行跟蹤？） • 投入反饋：預測方法以及決策支持系統具體需要哪些投入（數量化）。
事實管理
監控度量的目的是為了讓管理人員能夠從不同側面把企業看得更清楚，從而制定出正確的長期戰略。 1997年版的Baldrige Criteria[Baldrige標準]手冊對基於事實的管理作瞭如下總結：
「現代企業高度依賴於監控度量與績效分析。 度量方法必須源自企業戰略，提供與關鍵流程、結果和產品相關的一切重要信息和數據。 這些數據有很多，包括： 顧客、產品和服務表現、運作、市場、競爭比較、供應商、員工、成本、財務，等等。 分析數據的過程包括運用數據判斷趨勢、進行預測和因果分析——如果不對數據加以分析，這些信息就不明顯。 數據和數據分析支持一系列的企業活動，如戰略規劃、績效評估、改善運作、與競爭對手績效進行比較、或與最佳標桿進行比較。」
「考慮如何提高企業績效，就要考慮績效度量方法和績效度量指標。 績效度量，就是一項跟蹤企業流程和改進企業績效的作業；績效度量指標，就是企業產品、服務、流程所帶有的可測量特徵。 度量方法和指標，必須要選擇那些有代表性的，能幫助企業提高顧客績效、運營績效和財務績效。 一個全面的度量和指標體系，不僅和企業的運營績效、顧客績效緊密相連，而且還是企業各項戰略目標齊頭併進的基礎。 通過數據分析和流程跟蹤，度量方法和度量指標本身亦受到評估和改善。」
外部鏈接
[運用平衡計分卡的注意事項]
人們傾向於得到任何他們想得到、能得到的東西， 一旦目標設定，人們就會把全部精力用在實現既定目標上。 例如，強調傳統的財務手段，就極易鼓勵企業做短期思考。 Core Group Theory[核心組理論] 對這一機制有更多揭示。 因此，Kaplan和Norton提醒企業一定要把握好度量指標之間的平衡。 即便如此，人們仍然會把重點放在實現平衡計分卡所設定的目標上，而忽略其他一些因素，它們可能同樣重要，卻不在計分卡上。
平衡計分卡的發展演變 2002年， Cobbold和Lawrie根據不同的度量方法，對平衡計分卡進行了分類。 他們描述了平衡計分卡如何被用於三類管理活動，其中，前兩類為管理控制和戰略控制。 他們認為，由於不同管理活動對績效數據的要求不同，這勢必將影響平衡計分卡的設計，產生不同類型的平衡計分卡。 同年，這兩位作者又以Strategy Maps[戰略圖表]為工具，對平衡計分卡的發展演變作了回顧，確認了截然不同的三代平衡計分卡。
目錄
1 平衡計分卡的起源
2 平衡計分卡的優勢
3 平衡計分卡的四個尺度
3.1 1. 財務尺度
3.2 2. 顧客尺度
3.3 3. 業務運營尺度
3.4 4. 學習成長尺度
4 目的、措施、目標和動議
4.1 雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
4.2 結果度量
4.3 事實管理
平衡計分卡的起源
1992年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商業評論》上合作發表了一篇題為《平衡計分卡：企業績效的驅動》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，引起了各界對這一績效管理工具的廣泛關注。1996年，二人又進一步出版了專著《平衡計分卡：化戰略為行動》 （The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action），該書成了當年的商業暢銷書。
財務績效對於企業來說至關重要， 即便是非營利性組織也必須對募集來的資金給予足夠的重視， 然而，單純通過財務手段管理績效有兩大缺陷： • 滯後。 財務報告反饋的信息在現時中已經成為歷史， 就未來業績表現而言，財務數據並非很好的衡量指標。 • 低估。 企業當前市值超過其資產市值是很平常的， 托賓Q值（Tobin's-q）計算的就是公司市值與其重置資本的比例， 市值超出部分源於公司的無形資產， 財務報告卻反映不了這部分資產。
平衡計分卡的優勢
Kaplan和Norton概括指出平衡計分卡主要有三個優點： • 著力於企業的若干要務，通過它們產生突破性績效。 • 幫助企業整合諸多項目計劃 ， 如質量管理、流程重組和客服計劃等。 • 將戰略目標向下分解，使得部門經理、運營人員和其他員工都能夠清楚明白，優異的全局績效對自己崗位有哪些具體的目標要求。
平衡計分卡的四個尺度
Kaplan和Norton的平衡計分卡既是一項戰略規劃工具，又是一個績效管理系統，能幫助企業貫徹執行願景與戰略。它通過以下四個角度來衡量企業績效： 1. 財務尺度。 2. 顧客尺度。 3. 業務運營尺度。 4. 學習成長尺度。 這四個尺度不僅對企業當前績效進行有效監控，而且能夠捕捉到企業未來表現的信息。
1. 財務尺度
Kaplan和Norton並沒有忽視傳統的財務數據， 及時準確的財務數據總是優先考慮的績效衡量指標，管理人員要能夠確保充分佔有它們。 事實上，企業擁有大量的可供處理的財務數據， 由於企業資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。 問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。 就此而言，風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。
2. 顧客尺度
最新管理理論顯示，越來越多的企業已經意識到消費者導向和顧客滿意度的重要性， 被視作為衡量企業績效的先行指標（Leading Indicators）。 如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。 顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆， 即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。 在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。
3. 業務運營尺度
這一尺度指向企業的內部運營， 它反饋給管理人員的信息是——企業業務運轉得如何，以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致。 業務運營尺度必須由非常熟悉企業流程的人員來設計。 除戰略管理流程之外，還須明確另外兩個業務流程： • 任務導向流程。 許多特殊問題都產生在這一過程中。 • 支持業務流程。 這一流程特點是重複率高，較為容易度量， 一般性的衡量方法即可。
4. 學習成長尺度
這一尺度衡量的是員工培訓，以及企業對待自身發展與員工成長的態度。 在知識型組織內，人是最主要的資源。 在當今科技變革的浪潮中，終生學習已經成為知識工作者的必須。 政府機構經常發現難以雇佣到掌握新技術的員工，而與此同時，對現有人員的培訓又呈現出下降趨勢。 Kaplan和Norton強調「學習」不僅僅是「培訓」那麼簡單。 「學習」要求組織內部要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。 當然，還需要技術支持，如區域網（Intranet）等。
這四個尺度整合在一起，呈現出一幅生動逼真、引人入勝的畫圖，從而造就了平衡計分卡——最成功的管理工具之一。
目的、措施、目標和動議
在每一尺度下，平衡計分卡又分別對四個觀測對象進行評分： • 目的： 要達到的主要目的是什麼，如利潤增長。 • 措施： 有哪些參數被用來度量這一目的實現過程， 如可以用淨邊際利潤增長來衡量是否達到了利潤增長的目的。 • 目標： 具體目標值，如企業生產中斷現象的7%年度下降率。 • 動議： 有哪些具體的項目、計劃來確保實現既定目標。
雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
在傳統工業活動中，「質量控制」和「零次品」是很重要的概念。 為了避免顧客收到不合格的產品，企業往往耗費大量精力，對終端產品線進行監控和測試。 美國質量管理大師Deming博士曾指出，依據這樣的方法永遠找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因為那些有瑕疵的產品統統被排斥掉了。 Deming認為，各種各樣的差異產生於產品製造的每一個具體過程，因此，就需要從這些過程中把造成差異的原因逐一甄別出來，並加以修補。 如此才能夠減少次品，提高產品質量的穩定性。 為了建立這樣的質量控制流程，Deming強調，企業是一個完整的系統，每一具體運營過程都必須是該系統的一部分，且要形成反饋循環。 管理人員要對反饋數據進行及時處理審查，從中找出造成差異的原因，以及造成重大質量事故的生產過程， 然後集中力量對這些過程進行修補。
平衡計分卡對企業內部業務流程產出就有這樣的反饋設計， 這一點相同與TQM[全面質量管理]。 此外，平衡計分卡還為企業戰略的實施結果提供了反饋。 由此形成了平衡計分卡的雙環反饋流程。
結果度量
如果做不到有效度量，也就談不上改進提高。 所以，首先要制定出切實可行、管理人員樂於執行的度量方法，其制定依據可以是那些企業戰略優先考慮的層面，因為它們不僅僅為企業營運提供了驅動因素，也為度量方法提供了參照標準。 然後進行信息收集流程設計，收集到的信息經加工處理，轉變成可供儲存、顯示和分析的數字格式。 由此，企業運營流程和戰略均得到了度量，管理人員對度量結果進行檢閱，併為決策者提供反饋信息。
平衡計分卡的度量值完全依據事實產生，因此有能力提供： • 戰略反饋：從多個層面為決策者展現企業當前營運狀況。 • 診斷反饋：對企業各營運流程提供診斷信息和持續不斷的改善指導。 • 趨勢反饋：對企業長期的績效趨勢提供反饋。 • 方法反饋：對度量方法本身應用情況提供反饋。 （要對哪些度量方法進行跟蹤？） • 投入反饋：預測方法以及決策支持系統具體需要哪些投入（數量化）。
事實管理
監控度量的目的是為了讓管理人員能夠從不同側面把企業看得更清楚，從而制定出正確的長期戰略。 1997年版的Baldrige Criteria[Baldrige標準]手冊對基於事實的管理作瞭如下總結：
「現代企業高度依賴於監控度量與績效分析。 度量方法必須源自企業戰略，提供與關鍵流程、結果和產品相關的一切重要信息和數據。 這些數據有很多，包括： 顧客、產品和服務表現、運作、市場、競爭比較、供應商、員工、成本、財務，等等。 分析數據的過程包括運用數據判斷趨勢、進行預測和因果分析——如果不對數據加以分析，這些信息就不明顯。 數據和數據分析支持一系列的企業活動，如戰略規劃、績效評估、改善運作、與競爭對手績效進行比較、或與最佳標桿進行比較。」
「考慮如何提高企業績效，就要考慮績效度量方法和績效度量指標。 績效度量，就是一項跟蹤企業流程和改進企業績效的作業；績效度量指標，就是企業產品、服務、流程所帶有的可測量特徵。 度量方法和指標，必須要選擇那些有代表性的，能幫助企業提高顧客績效、運營績效和財務績效。 一個全面的度量和指標體系，不僅和企業的運營績效、顧客績效緊密相連，而且還是企業各項戰略目標齊頭併進的基礎。 通過數據分析和流程跟蹤，度量方法和度量指標本身亦受到評估和改善。」
外部鏈接
[運用平衡計分卡的注意事項]
人們傾向於得到任何他們想得到、能得到的東西， 一旦目標設定，人們就會把全部精力用在實現既定目標上。 例如，強調傳統的財務手段，就極易鼓勵企業做短期思考。 Core Group Theory[核心組理論] 對這一機制有更多揭示。 因此，Kaplan和Norton提醒企業一定要把握好度量指標之間的平衡。 即便如此，人們仍然會把重點放在實現平衡計分卡所設定的目標上，而忽略其他一些因素，它們可能同樣重要，卻不在計分卡上。
平衡計分卡的發展演變 2002年， Cobbold和Lawrie根據不同的度量方法，對平衡計分卡進行了分類。 他們描述了平衡計分卡如何被用於三類管理活動，其中，前兩類為管理控制和戰略控制。 他們認為，由於不同管理活動對績效數據的要求不同，這勢必將影響平衡計分卡的設計，產生不同類型的平衡計分卡。 同年，這兩位作者又以Strategy Maps[戰略圖表]為工具，對平衡計分卡的發展演變作了回顧，確認了截然不同的三代平衡計分卡。
關鍵績效指標
關鍵績效指標又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標。關鍵績效指標簡稱為『KPI』（Key Performance Indicators），與是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的橫量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。
哈佛大學名師科普朗 (Robert S.Kaplan)就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空氣速度、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克 (Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀表板』。
哈佛大學名師科普朗 (Robert S.Kaplan)就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空氣速度、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克 (Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀表板』。
2007年3月11日 星期日
Z理論(系統化的觀點)
．布斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。．主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。其主要論點如下：1.X理論著重制度，而Y理論著重人性，各有偏失，應該制度和人同時兼顧。2.激勵與懲罰，應視不同的對象而異。3.生理與心理兩方面的需要，都應重視，使部屬成為快樂的工作人員。4.個人需求與組織的需求均各有其特性，管理者應調適兩者特性，使其互不衝突。
策略性事業單位(strategic business unit, SBU)
策略性事業單位(strategic business unit, SBU)。SBU是公司的一個關鍵事業單位，他有自己的使命和目標，並可以與公司的其他事業獨立進行規劃。
權變理論
權變理論:沒有最好的組織結構,只有適合的組織結構.
權變學派-Woodward:技術和結構配合.
-Burns&Stalker:環境和結構配合.
-Chandler:結構追隨策略.
權變因素(Contingency Factors):
Robbins提出影響組織設計的四個權變因素:
1.策略
策略與結構的關係:
(1). 創新策略:有機式組織的彈性與資訊的自由流通.
(2). 成本領導策略:機械式組織中高效率及嚴格的控制.
(3). 模仿策略:兼顧機械式和有機式結構的特性.
2.規模與結構：規模越大,組織更專業分工、中央集權與正式化。不過規模大小對結構的影響是遞
減的。
3.技術：指的是將材料轉變為成品。
(1).單位生產：生產數量為單個或小批量。
(2).大量生產：大批量製造。
(3).程序生產：連續性生產。
機械性組織支持例行性的技術。
有機式組織支持非例行性技術。
4.環境不確定性：降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構。
(1).在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效。
*機械式結構並不具足夠能力可回應快速的環境變化。
(2).不確定性愈高，則愈需要有機式結構。
*目前組織設計朝向有機式結構發展。
權變學派-Woodward:技術和結構配合.
-Burns&Stalker:環境和結構配合.
-Chandler:結構追隨策略.
權變因素(Contingency Factors):
Robbins提出影響組織設計的四個權變因素:
1.策略
策略與結構的關係:
(1). 創新策略:有機式組織的彈性與資訊的自由流通.
(2). 成本領導策略:機械式組織中高效率及嚴格的控制.
(3). 模仿策略:兼顧機械式和有機式結構的特性.
2.規模與結構：規模越大,組織更專業分工、中央集權與正式化。不過規模大小對結構的影響是遞
減的。
3.技術：指的是將材料轉變為成品。
(1).單位生產：生產數量為單個或小批量。
(2).大量生產：大批量製造。
(3).程序生產：連續性生產。
機械性組織支持例行性的技術。
有機式組織支持非例行性技術。
4.環境不確定性：降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構。
(1).在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效。
*機械式結構並不具足夠能力可回應快速的環境變化。
(2).不確定性愈高，則愈需要有機式結構。
*目前組織設計朝向有機式結構發展。
2007年3月8日 星期四
友達 將蓋八代面板廠
台灣第一座》友達 將蓋八代面板廠
【經濟日報／記者蕭君暉、宋健生／台中報導】
2007.03.09 03:46 am
友達昨天開放台灣7.5代面板廠供媒體參觀，這座台灣最大面板廠3月訂單滿載，友達三巨頭—執行副總經理熊暉（左起）、董事長李焜耀及總經理陳炫彬，露出久違的笑容。記者蕭君暉／攝影
台灣最大面板廠友達董事長李焜耀昨（8）日透露，中科七星基地環評已經通過，將投資興建八代或八代以上的面板廠，最慢年底動工。隨著全球面板投資風潮趨緩，新世代面板廠的投資門檻也愈來愈高，將有利友達未來的發展。
友達規劃在中科七星基地投資興建三座新世代面板廠，一座月產9萬片八代面板廠投資金額超過1,100億元，三座新世代面板廠總投資金額將超過3,000億元。
友達昨天首度開放位在中科的台灣第一座7.5代面板廠給媒體參觀，友達七星基地的環評才剛通過，李焜耀昨天也難掩興奮之情，並對環評終於過關感到高興。
李焜耀私下透露，七星基地最慢年底一定動工，目前的考量點是玻璃基板的尺寸大小問題，也就是採八代廠或八代廠以上的規格，這須看市場需求，才能決定。
7.5代玻璃基板大小為1,950mmX2,250mm，主要供應42吋、47吋液晶電視之用；八代廠玻璃基板長與寬都超過二公尺，主要供50、52吋液晶電視之用。
目前全球最大的面板廠為夏普與三星的八代廠，夏普的八代廠去年量產，三星八代廠將在今年下半年量產，夏普近期才提出興建十代面板廠計畫，促使友達加速投資八代以上面板廠，可望成為台灣第一座八代以上面板廠。
李焜耀說，夏普所說的十代廠，玻璃基板規格尚未出爐，可能是2,800mmX3,000mm，玻璃基板接近三公尺的長度，鎖定65吋的電視面板，但十代廠因為投資金額及玻璃基板太大了，有不少材料與設備等技術瓶頸須要克服。
他強調，目前50吋以上市場規模不大，一旦價格大幅滑落，50吋以上的市場規模又會開始爆大量，需求將會非常強勁，因此，在適當的時機投入八代以上面板廠，就變得相當重要。
【2007/03/09 經濟日報】
【經濟日報／記者蕭君暉、宋健生／台中報導】
2007.03.09 03:46 am
友達昨天開放台灣7.5代面板廠供媒體參觀，這座台灣最大面板廠3月訂單滿載，友達三巨頭—執行副總經理熊暉（左起）、董事長李焜耀及總經理陳炫彬，露出久違的笑容。記者蕭君暉／攝影
台灣最大面板廠友達董事長李焜耀昨（8）日透露，中科七星基地環評已經通過，將投資興建八代或八代以上的面板廠，最慢年底動工。隨著全球面板投資風潮趨緩，新世代面板廠的投資門檻也愈來愈高，將有利友達未來的發展。
友達規劃在中科七星基地投資興建三座新世代面板廠，一座月產9萬片八代面板廠投資金額超過1,100億元，三座新世代面板廠總投資金額將超過3,000億元。
友達昨天首度開放位在中科的台灣第一座7.5代面板廠給媒體參觀，友達七星基地的環評才剛通過，李焜耀昨天也難掩興奮之情，並對環評終於過關感到高興。
李焜耀私下透露，七星基地最慢年底一定動工，目前的考量點是玻璃基板的尺寸大小問題，也就是採八代廠或八代廠以上的規格，這須看市場需求，才能決定。
7.5代玻璃基板大小為1,950mmX2,250mm，主要供應42吋、47吋液晶電視之用；八代廠玻璃基板長與寬都超過二公尺，主要供50、52吋液晶電視之用。
目前全球最大的面板廠為夏普與三星的八代廠，夏普的八代廠去年量產，三星八代廠將在今年下半年量產，夏普近期才提出興建十代面板廠計畫，促使友達加速投資八代以上面板廠，可望成為台灣第一座八代以上面板廠。
李焜耀說，夏普所說的十代廠，玻璃基板規格尚未出爐，可能是2,800mmX3,000mm，玻璃基板接近三公尺的長度，鎖定65吋的電視面板，但十代廠因為投資金額及玻璃基板太大了，有不少材料與設備等技術瓶頸須要克服。
他強調，目前50吋以上市場規模不大，一旦價格大幅滑落，50吋以上的市場規模又會開始爆大量，需求將會非常強勁，因此，在適當的時機投入八代以上面板廠，就變得相當重要。
【2007/03/09 經濟日報】
3M控Sony等公司侵權
3M控Sony等公司侵權
【經濟日報／編譯謝璦竹／彭博資訊八日電】
2007.03.09 03:47 am
美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）7日控告日本Sony、松下電器與中國大陸聯想集團等七家公司，侵犯其充電式鋰電池的材料技術專利權。
總部設在明尼蘇達州聖保羅市的3M公司，7日在該州明尼阿波利斯市提出侵權訴訟，同時也要求美國國際貿易委員會（ITC）禁止鋰電池及配備有鋰電池的筆記型電腦等產品進口至美國。ITC的處理速度通常比法院快，有權在海關攔截侵權產品，以保護美國市場。
這項侵權訴訟涉及鋰電池的陰極材料，3M宣稱，其專利技術可改善電池重複充電後效能降低的問題，也可避免電池過熱。3M估計，這項技術的市場規模高達7億美元。
3M公司發言人傅萊明（Donna Flem-ing）說：「我們耗費十年才研發成功，過去12個月來才開始商業化，目前還在推廣階段。我們已投資產能以便供應全球所需。」
傅萊明說，3M已開始販售鋰電池內用的導電鹽。鋰電池之所以能重複充電是因為鋰離子在正負極間移動的關係。
本案被告除了Sony、松下電器、聯想，還包括日本電子大廠日立公司、總部在美國印第安納州的Batteries Com公司，其製造的電池用於戴爾公司的電腦；總部在伊利諾州的CDW公司及加州Total Micro科技公司，這兩家公司製造的電池用於聯想ThinkPad手提電腦。
【2007/03/09 經濟日報】
<分析>新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
1.經濟規模
2.專利的保護
3.產品差異化
4.品牌之知名度
5.轉換成本
6.資金需求
7.獨特的配銷通路
8.政府的政策
3M透過控告日本Sony、松下電器與中國大陸聯想集團等七家公司，侵犯其充電式鋰電池的材料技術專利權。延緩新進入者進入美國市場。<引用Porter 之五力分析架構-新進入者威脅>
【經濟日報／編譯謝璦竹／彭博資訊八日電】
2007.03.09 03:47 am
美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）7日控告日本Sony、松下電器與中國大陸聯想集團等七家公司，侵犯其充電式鋰電池的材料技術專利權。
總部設在明尼蘇達州聖保羅市的3M公司，7日在該州明尼阿波利斯市提出侵權訴訟，同時也要求美國國際貿易委員會（ITC）禁止鋰電池及配備有鋰電池的筆記型電腦等產品進口至美國。ITC的處理速度通常比法院快，有權在海關攔截侵權產品，以保護美國市場。
這項侵權訴訟涉及鋰電池的陰極材料，3M宣稱，其專利技術可改善電池重複充電後效能降低的問題，也可避免電池過熱。3M估計，這項技術的市場規模高達7億美元。
3M公司發言人傅萊明（Donna Flem-ing）說：「我們耗費十年才研發成功，過去12個月來才開始商業化，目前還在推廣階段。我們已投資產能以便供應全球所需。」
傅萊明說，3M已開始販售鋰電池內用的導電鹽。鋰電池之所以能重複充電是因為鋰離子在正負極間移動的關係。
本案被告除了Sony、松下電器、聯想，還包括日本電子大廠日立公司、總部在美國印第安納州的Batteries Com公司，其製造的電池用於戴爾公司的電腦；總部在伊利諾州的CDW公司及加州Total Micro科技公司，這兩家公司製造的電池用於聯想ThinkPad手提電腦。
【2007/03/09 經濟日報】
<分析>新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
1.經濟規模
2.專利的保護
3.產品差異化
4.品牌之知名度
5.轉換成本
6.資金需求
7.獨特的配銷通路
8.政府的政策
3M透過控告日本Sony、松下電器與中國大陸聯想集團等七家公司，侵犯其充電式鋰電池的材料技術專利權。延緩新進入者進入美國市場。<引用Porter 之五力分析架構-新進入者威脅>
2007年3月7日 星期三
Poter的實體價值鏈
Porter的實體價值鏈(physical value chain)
依照Porter的定義，價值鏈是企業一連串能增加產品或服務價值的活動。這種傳統以資源為主的「實體價值鏈」經過一連串的主要活動( 如內運、操作、外送、行銷與販售以及服務)，配合企業內部「支援活動」（例如：人力資源管理、採購…等），達成並維持企業的競爭優勢。
(1) 由 Michael Porter 於 1985 年著作《競爭優勢：創造並維持優越的績效》所提出。
(2) 是指從原物料處理開始，到產品運送至最終使用者手上的每一個步驟中，會增加產品價值的一系列組織作業。整體來看，從供應商到顧客都包含在價值鏈的範圍。
(3) 價值鏈是由許多價值活動所構成，而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以了解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。
價值鏈可分為四個方面
(1) 供應過程中，企業與供應商之間創造價值的過程。
(2) 產品製造過程中， 各部門創造價值的過程。
(3) 在市場調查、研究、開發級產品促銷與分銷等活動中創造價值的過程。
(4) 產品銷售過程中， 企業與顧客之間創造價值的過程。
價值鏈管理
價值鏈管理的目標
(創造一個能滿足，甚至超越消費者需求與慾望價值鏈策略，
並考量到鏈上所有成員間完整無缺的整合)
. Minimize cost and maximize value to final customers
價值鏈管理的必要條件
組織文化與態度
員工
領導
價值鏈策略
組織程序
技術投資
協調與合作
價值鏈(Value Chain)活動的表現
一個企業的價值鏈是指所有價值的表現，包括「價值活動」(Value activities)與「毛利」(Margin)。
「毛利」是指總價值(總收入)與價值活動過程所需要的總成本的差值。
企業內部價值鏈表現在於研發、生產、行銷、人力資源、財務的各階平均考量
價值鏈之作業活動
Porter 將企業價值鏈作業活動區分為
主要活動(Primary Activities)
支援活動(Support Activities)
五個主要活動
原料取得 ( Inbound Logistics )
生產製造 ( Operations )
行銷配送 ( Outbound Logistics )
行銷販賣 ( Marketing and Sales )
售後服務 ( Services )
四個支援活動
基礎建設 ( Firm Infrastructure )
人力支援 ( Human Resource Management )
技術發展 ( Technology Development )
採購活動 ( Procurement )
企業獲利的手段 : 利用策略手段降低活動成本
麥克波特(Michael Porter) 之價值鏈模型
主要活動
支援活動
利潤
依照Porter的定義，價值鏈是企業一連串能增加產品或服務價值的活動。這種傳統以資源為主的「實體價值鏈」經過一連串的主要活動( 如內運、操作、外送、行銷與販售以及服務)，配合企業內部「支援活動」（例如：人力資源管理、採購…等），達成並維持企業的競爭優勢。
(1) 由 Michael Porter 於 1985 年著作《競爭優勢：創造並維持優越的績效》所提出。
(2) 是指從原物料處理開始，到產品運送至最終使用者手上的每一個步驟中，會增加產品價值的一系列組織作業。整體來看，從供應商到顧客都包含在價值鏈的範圍。
(3) 價值鏈是由許多價值活動所構成，而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以了解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。
價值鏈可分為四個方面
(1) 供應過程中，企業與供應商之間創造價值的過程。
(2) 產品製造過程中， 各部門創造價值的過程。
(3) 在市場調查、研究、開發級產品促銷與分銷等活動中創造價值的過程。
(4) 產品銷售過程中， 企業與顧客之間創造價值的過程。
價值鏈管理
價值鏈管理的目標
(創造一個能滿足，甚至超越消費者需求與慾望價值鏈策略，
並考量到鏈上所有成員間完整無缺的整合)
. Minimize cost and maximize value to final customers
價值鏈管理的必要條件
組織文化與態度
員工
領導
價值鏈策略
組織程序
技術投資
協調與合作
價值鏈(Value Chain)活動的表現
一個企業的價值鏈是指所有價值的表現，包括「價值活動」(Value activities)與「毛利」(Margin)。
「毛利」是指總價值(總收入)與價值活動過程所需要的總成本的差值。
企業內部價值鏈表現在於研發、生產、行銷、人力資源、財務的各階平均考量
價值鏈之作業活動
Porter 將企業價值鏈作業活動區分為
主要活動(Primary Activities)
支援活動(Support Activities)
五個主要活動
原料取得 ( Inbound Logistics )
生產製造 ( Operations )
行銷配送 ( Outbound Logistics )
行銷販賣 ( Marketing and Sales )
售後服務 ( Services )
四個支援活動
基礎建設 ( Firm Infrastructure )
人力支援 ( Human Resource Management )
技術發展 ( Technology Development )
採購活動 ( Procurement )
企業獲利的手段 : 利用策略手段降低活動成本
麥克波特(Michael Porter) 之價值鏈模型
主要活動
支援活動
利潤
產業分析-附加價值分析
附加價值分析
附加價值之定義所謂附加價值，就是各企業透過生產或製造而創造之價值。具體的說：附加價值乃企業從總生產值中減除由他企業購入耗用原材料及產品之價值的餘額，即企業產出之淨生產值。(生活型態需求與附加價值創造關聯發展之研究：以登山自行車為例，黃啟榮)
例如某公司產製之鉛筆售價為10元，將此售價乘以產量就是等於銷貨額(生產值)，今詳查價值10 元之鉛筆，其成本包括向其他製造業購入之材料、加工塗料`包裝材料等，由銷貨額減去上列成本之差額，即得附加價值。故附加價值為成本(銷貨成本或生產成本)中減去所佔瞄入價值之差所增加部分的價值，含有對經營者、股東、從業員工等參與企業經營者之還元性質。勒克(Allen W. Rucker)謂：附加價值是總銷貨額減除原材料費、購入動力費、消耗品費而得，換言之，由生產活動附加於原料之價值又稱為生產價值或生產增值。
武田哲男(1994)認為，為滿足人心，企業和組織必須提供高品質的附加價值。其所列之成熟化市場所要求的附加價值要素包括：舒適、便利、安全、樂趣、安心、快速、有趣、文化性、充裕、清潔感及實在感。因為CI 的導入，消費者至少不會對企業有負面感受(如陳腐、老舊)的惡劣印象，但企業間也因此而陷入難分軒輊狀況。如果在商品品質、商品形象、對企業的信賴感也所差無幾－－究竟對消費者會有什麼不同呢？重點就在於顧客滿意的程度。A 商品和B 商品的價格、品質、形象都一樣，但是A 商品具附加價值，購買A 商品可以獲得高度的滿足感。這樣，消費者自然會不加思索把手伸向A 商品。
這裏所說的附加價值有各種意思，例如提供舒適、便利、安全、安心、快速、有趣、樂趣、充裕、清潔感、實在感等價值給客戶。其他尚有種種因素。能提供消費者要求的高附加價值商品，換句話說就是能給予消費者滿足感的商品和企業將是時代的趨向。在成熟化市場中，消費者所要求的不是商品本身，而是其附加的價值和服務，講得更深入些，就是指購買商品時得到的滿足感。滿足的內容是附加價值(如舒適、便利和文化性)，現在已經是企業必須投資創造附加價值的時代。如果消費者要求的不單是商品本身，而是在於該商品的附加價值或延伸出去的服務的話，能夠滿足這部分，才能和商品購買搭上線，企業也會同時跟著一起成長。
二、附加價值相關論述
拉克 ( A. W. Rucker )拉克稱附加價值為 ”生產價值” ( Production Value )，定義是：「決定工廠勞工一年所得的因素，與生產金額或利潤在工廠所附加的價值不同。在工業調查內，將此附加價值記錄成於生產過程中對原材料所附加之價值。此乃由總銷售額減掉原材料費、動力費、消耗品費者。換言之，係由於生產活動所附加於原材料之價值，而被稱為生產價值」。「生產價值乃表示企業所達成之經濟貢獻度，百分之百能由該企業自由處分之價值，亦即由外部購入原材料，轉換為顧客所希望的製品」。
利曼 ( M. R. Lehmann )利曼稱附加價值為創造價值( Created Value ) ，他主張創造價值應包括薪資、其他津貼、社會費、政府稅捐、資本利息及投入資本之收益。換言之，利曼認為「創造價值係由勞動收益、公共收益及資本收益所構成」。
彼得、杜拉克( Peter F. Drucker )杜拉克稱附加價值為貢獻價值( Contribution Value )，定義是：「貢獻價值乃企業從出售的財貨和勞務所得的銷貨總額中減去由外面購入之原材料或服務等購入額之差。易言之，即企業所支付之勞力成本與報酬之總和」。
三、經濟附加價值經濟附加價值(Economic Value Added, EVA)是由紐約SternStewart & Co.財務顧問公司於1991 年所發展出來的績效衡量指標，用以衡量公司營運的實際獲利情形，也就是衡量公司創造經濟價值能力的一種技術，藉以評估公司對資金使用的效率。換句話說，EVA 走促使公司有效管理資金的一種財務工具，強調利用較少的資金成本來創造公司的經濟價值。
Bennet，Linda (1995)EVA 是衡量公司創造經濟價值 ( Economic Value ) 能力的一種專門技術，藉以評估公司是否能夠創造超過其投入資產之資金成本的經濟價值。舉例來說，假設一個公司的投入資本 ( Invested capital ) 為一億美金，其資金成本為12%，則公司必須創造超過一千兩百萬美元的報酬，才能促使公司經濟價值的增加。目前有越來越多的公司以EVA 為基礎，將企業內部有關管理者的升遷、薪酬、獎勵與股東價值 ( shareholder value ) 連結在一起。
Gressel, Mark (1996)經濟附加價值(EVA)是一有關公司財務績效衡量的工具，結合了以前剩餘利益(Residual 1ncome)的概念以及現代公司財務的基本方針，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，以及「賺取超過資金成本的盈餘，為股東創造價值」這兩個觀念。EVA 是整合公司成長及營運效率等競爭的最佳方式。藉由EVA 來衡量公司在某一段時間內，經由獲利的增加、營運資金管理的改善或走有效的專案投資所創造出來的經濟價值。EVA 同時也是訂定資本預算決策的有效評量工具，它乃是針對不同的策略性或戰略性的決策選擇，分別評估其績效與衡量其潛在價值，以作為公司決策者之參考。
附加價值之定義所謂附加價值，就是各企業透過生產或製造而創造之價值。具體的說：附加價值乃企業從總生產值中減除由他企業購入耗用原材料及產品之價值的餘額，即企業產出之淨生產值。(生活型態需求與附加價值創造關聯發展之研究：以登山自行車為例，黃啟榮)
例如某公司產製之鉛筆售價為10元，將此售價乘以產量就是等於銷貨額(生產值)，今詳查價值10 元之鉛筆，其成本包括向其他製造業購入之材料、加工塗料`包裝材料等，由銷貨額減去上列成本之差額，即得附加價值。故附加價值為成本(銷貨成本或生產成本)中減去所佔瞄入價值之差所增加部分的價值，含有對經營者、股東、從業員工等參與企業經營者之還元性質。勒克(Allen W. Rucker)謂：附加價值是總銷貨額減除原材料費、購入動力費、消耗品費而得，換言之，由生產活動附加於原料之價值又稱為生產價值或生產增值。
武田哲男(1994)認為，為滿足人心，企業和組織必須提供高品質的附加價值。其所列之成熟化市場所要求的附加價值要素包括：舒適、便利、安全、樂趣、安心、快速、有趣、文化性、充裕、清潔感及實在感。因為CI 的導入，消費者至少不會對企業有負面感受(如陳腐、老舊)的惡劣印象，但企業間也因此而陷入難分軒輊狀況。如果在商品品質、商品形象、對企業的信賴感也所差無幾－－究竟對消費者會有什麼不同呢？重點就在於顧客滿意的程度。A 商品和B 商品的價格、品質、形象都一樣，但是A 商品具附加價值，購買A 商品可以獲得高度的滿足感。這樣，消費者自然會不加思索把手伸向A 商品。
這裏所說的附加價值有各種意思，例如提供舒適、便利、安全、安心、快速、有趣、樂趣、充裕、清潔感、實在感等價值給客戶。其他尚有種種因素。能提供消費者要求的高附加價值商品，換句話說就是能給予消費者滿足感的商品和企業將是時代的趨向。在成熟化市場中，消費者所要求的不是商品本身，而是其附加的價值和服務，講得更深入些，就是指購買商品時得到的滿足感。滿足的內容是附加價值(如舒適、便利和文化性)，現在已經是企業必須投資創造附加價值的時代。如果消費者要求的不單是商品本身，而是在於該商品的附加價值或延伸出去的服務的話，能夠滿足這部分，才能和商品購買搭上線，企業也會同時跟著一起成長。
二、附加價值相關論述
拉克 ( A. W. Rucker )拉克稱附加價值為 ”生產價值” ( Production Value )，定義是：「決定工廠勞工一年所得的因素，與生產金額或利潤在工廠所附加的價值不同。在工業調查內，將此附加價值記錄成於生產過程中對原材料所附加之價值。此乃由總銷售額減掉原材料費、動力費、消耗品費者。換言之，係由於生產活動所附加於原材料之價值，而被稱為生產價值」。「生產價值乃表示企業所達成之經濟貢獻度，百分之百能由該企業自由處分之價值，亦即由外部購入原材料，轉換為顧客所希望的製品」。
利曼 ( M. R. Lehmann )利曼稱附加價值為創造價值( Created Value ) ，他主張創造價值應包括薪資、其他津貼、社會費、政府稅捐、資本利息及投入資本之收益。換言之，利曼認為「創造價值係由勞動收益、公共收益及資本收益所構成」。
彼得、杜拉克( Peter F. Drucker )杜拉克稱附加價值為貢獻價值( Contribution Value )，定義是：「貢獻價值乃企業從出售的財貨和勞務所得的銷貨總額中減去由外面購入之原材料或服務等購入額之差。易言之，即企業所支付之勞力成本與報酬之總和」。
三、經濟附加價值經濟附加價值(Economic Value Added, EVA)是由紐約SternStewart & Co.財務顧問公司於1991 年所發展出來的績效衡量指標，用以衡量公司營運的實際獲利情形，也就是衡量公司創造經濟價值能力的一種技術，藉以評估公司對資金使用的效率。換句話說，EVA 走促使公司有效管理資金的一種財務工具，強調利用較少的資金成本來創造公司的經濟價值。
Bennet，Linda (1995)EVA 是衡量公司創造經濟價值 ( Economic Value ) 能力的一種專門技術，藉以評估公司是否能夠創造超過其投入資產之資金成本的經濟價值。舉例來說，假設一個公司的投入資本 ( Invested capital ) 為一億美金，其資金成本為12%，則公司必須創造超過一千兩百萬美元的報酬，才能促使公司經濟價值的增加。目前有越來越多的公司以EVA 為基礎，將企業內部有關管理者的升遷、薪酬、獎勵與股東價值 ( shareholder value ) 連結在一起。
Gressel, Mark (1996)經濟附加價值(EVA)是一有關公司財務績效衡量的工具，結合了以前剩餘利益(Residual 1ncome)的概念以及現代公司財務的基本方針，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，以及「賺取超過資金成本的盈餘，為股東創造價值」這兩個觀念。EVA 是整合公司成長及營運效率等競爭的最佳方式。藉由EVA 來衡量公司在某一段時間內，經由獲利的增加、營運資金管理的改善或走有效的專案投資所創造出來的經濟價值。EVA 同時也是訂定資本預算決策的有效評量工具，它乃是針對不同的策略性或戰略性的決策選擇，分別評估其績效與衡量其潛在價值，以作為公司決策者之參考。
產業分析-六力分析
ANDREW GROVE 六力分析
六力分析的概念乃Intel 前總裁Andrew S. Grove(1996)，以Porter(1980)的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是:1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式(substitution)；6.「協力業者」的力量。
透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
一、現存競爭者的影響力、活力、能力產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭強度。現存競爭者強度通常受到下列因素影響：(一)產業成長速度慢(二)高固定或庫存成本(三)產業內存在眾多競爭對手(四)轉換成本高(五)多變的競爭者(六)高退出障礙(七)高度策略性風險
二、供應商的影響力、活力、能力當企業有許多供應商時，企業將有多種選擇；但當供應商很少時，供應商就享有掌控權。形成供應商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。供應商所具有的特性，如下所示：(一)由少數供應商主宰市場(二)對供應商而言，客戶並不是主要的客戶(三)對客戶而言，並無適當的替代品(四)供應商的產品對客戶而言，轉換成本高(五)供應商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位(六)供應商易向前整合
三、客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外，客戶對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。客戶若有下列特性，則具較強的議價能力：(一)購買者眾，採購量大(二)採購標準化的產品(三)轉換成本極少(四)客戶資訊充足(五)客戶易向後整合
四、潛在競爭者的影響力、活力、能力潛在競爭者目前並不在此一行業中，但一旦環境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。Aaker(1988)認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括：(一)規模經濟(二)專利的保護(三)資金需求(四)品牌的知名度(五)轉換成本(六)產品差異化(七)配銷通路(八)政府政策
五、產品或服務的替代方式此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的遊戲規則，從而創造一個新的環境。替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。替代產品或服務的威脅主要來自於以下幾點：(一)替代產品或服務具較低相對價格(二)購買者面臨較低的轉換成本(三)替代產品或服務具較強的功能
六、「協力業者」的力量此影響力乃Intel 前總裁Andrew Grove 自Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。
六力分析的概念乃Intel 前總裁Andrew S. Grove(1996)，以Porter(1980)的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是:1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式(substitution)；6.「協力業者」的力量。
透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
一、現存競爭者的影響力、活力、能力產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭強度。現存競爭者強度通常受到下列因素影響：(一)產業成長速度慢(二)高固定或庫存成本(三)產業內存在眾多競爭對手(四)轉換成本高(五)多變的競爭者(六)高退出障礙(七)高度策略性風險
二、供應商的影響力、活力、能力當企業有許多供應商時，企業將有多種選擇；但當供應商很少時，供應商就享有掌控權。形成供應商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。供應商所具有的特性，如下所示：(一)由少數供應商主宰市場(二)對供應商而言，客戶並不是主要的客戶(三)對客戶而言，並無適當的替代品(四)供應商的產品對客戶而言，轉換成本高(五)供應商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位(六)供應商易向前整合
三、客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外，客戶對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。客戶若有下列特性，則具較強的議價能力：(一)購買者眾，採購量大(二)採購標準化的產品(三)轉換成本極少(四)客戶資訊充足(五)客戶易向後整合
四、潛在競爭者的影響力、活力、能力潛在競爭者目前並不在此一行業中，但一旦環境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。Aaker(1988)認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括：(一)規模經濟(二)專利的保護(三)資金需求(四)品牌的知名度(五)轉換成本(六)產品差異化(七)配銷通路(八)政府政策
五、產品或服務的替代方式此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的遊戲規則，從而創造一個新的環境。替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。替代產品或服務的威脅主要來自於以下幾點：(一)替代產品或服務具較低相對價格(二)購買者面臨較低的轉換成本(三)替代產品或服務具較強的功能
六、「協力業者」的力量此影響力乃Intel 前總裁Andrew Grove 自Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。
產業分析-五力分析
五力分析
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖)。(在生技產業之行銷研究—以L醫療檢驗公司為例，王天鴻)(我國發光二極體上游廠商的經營策略與競爭優勢之研究 – 以A公司為例，唐淑芬)(建構台灣大型企業財務危機預警模式，蔡戊鑫)(國際事件行銷規劃與實務研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優勢探討，周武)(價值投資法於台灣股市之運用，黃元裕).
圖 2-5 Porter 之五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：
1. 新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：
由少數供應者主宰市場
對購買者而言，無適當替代品
對供應商而言，購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
購買者群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：
替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：
產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
Richard D’Avani (1994) 指出很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級競爭產業的特徵是永久持續的創新，電腦產業是經常被引證係超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖)。(在生技產業之行銷研究—以L醫療檢驗公司為例，王天鴻)(我國發光二極體上游廠商的經營策略與競爭優勢之研究 – 以A公司為例，唐淑芬)(建構台灣大型企業財務危機預警模式，蔡戊鑫)(國際事件行銷規劃與實務研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優勢探討，周武)(價值投資法於台灣股市之運用，黃元裕).
圖 2-5 Porter 之五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：
1. 新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：
由少數供應者主宰市場
對購買者而言，無適當替代品
對供應商而言，購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
購買者群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：
替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：
產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
Richard D’Avani (1994) 指出很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級競爭產業的特徵是永久持續的創新，電腦產業是經常被引證係超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。
產業分析-SWOT
SWOT分析
SWOT分析屬於企業管理理論中的策略性規劃。包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、以及Threats，意即：優勢、劣勢、機會與威脅。應用於產業分析主要在考量企業內部條件的優勢和劣勢，是否有利於在產業內競爭；機會和威脅是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。此一思維模式可幫助分析者針對此四個面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問題所在，並設計對策加以因應。在進行SWOT分析後，Weihrich在1982年提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅以矩陣（matrix）的方式呈現(表2.6-1)，並運用策略配對的方法來擬訂因應策略。
學者Weihrich所提出的SWOT矩陣策略配對（matching）方法包括：SO策略表示使用強勢並利用機會，即為"Maxi-Maxi"原則；WO策略表示克服弱勢並利用機會，即為"Mini-Maxi"原則；ST策略表示使用強勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；WT表示減少弱勢並避免威脅，即為"Mini-Mini"原則。(台灣晶圓代工產業分析與競爭策略之研究，官坤林)(台灣新中藥產業價值鏈中價值活動的SWOT分析與發展方向之研究，陳永鑫)(台灣營造業在中國大陸經營策略之探討，李崇生)(塑膠光纖傳輸模組產業之競爭力分析，許致遠)
表 2-3 SWOT分析策略分析表
外部因素內部因素
列出內部強勢(S)
列出內部弱勢(W)
列出外部機會（O）
SO:Maxi-Maxi策略
WO:Mini-Maxi策略
列出外部威脅（T）
ST:Maxi-Mini策略
WT:Mini-Mini策略
SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：利用SWOT分析架構研擬可行策略。步驟六：進行策略選擇。
在步驟五利用SWOT分析架構，將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到2×2項策略型態，茲說明如下：
投入資源加強優勢能力、爭取機會（SO:Maxi-Maxi)策略：此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。
投入資源加強優勢能力、減低威脅（ST:Maxi-Mini)策略：此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。
投入資源改善弱勢能力、爭取機會（WO:Mini-Maxi)策略：此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。
投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT:Mini-Mini)策略：此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。
SWOT分析屬於企業管理理論中的策略性規劃。包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、以及Threats，意即：優勢、劣勢、機會與威脅。應用於產業分析主要在考量企業內部條件的優勢和劣勢，是否有利於在產業內競爭；機會和威脅是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。此一思維模式可幫助分析者針對此四個面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問題所在，並設計對策加以因應。在進行SWOT分析後，Weihrich在1982年提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅以矩陣（matrix）的方式呈現(表2.6-1)，並運用策略配對的方法來擬訂因應策略。
學者Weihrich所提出的SWOT矩陣策略配對（matching）方法包括：SO策略表示使用強勢並利用機會，即為"Maxi-Maxi"原則；WO策略表示克服弱勢並利用機會，即為"Mini-Maxi"原則；ST策略表示使用強勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；WT表示減少弱勢並避免威脅，即為"Mini-Mini"原則。(台灣晶圓代工產業分析與競爭策略之研究，官坤林)(台灣新中藥產業價值鏈中價值活動的SWOT分析與發展方向之研究，陳永鑫)(台灣營造業在中國大陸經營策略之探討，李崇生)(塑膠光纖傳輸模組產業之競爭力分析，許致遠)
表 2-3 SWOT分析策略分析表
外部因素內部因素
列出內部強勢(S)
列出內部弱勢(W)
列出外部機會（O）
SO:Maxi-Maxi策略
WO:Mini-Maxi策略
列出外部威脅（T）
ST:Maxi-Mini策略
WT:Mini-Mini策略
SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：利用SWOT分析架構研擬可行策略。步驟六：進行策略選擇。
在步驟五利用SWOT分析架構，將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到2×2項策略型態，茲說明如下：
投入資源加強優勢能力、爭取機會（SO:Maxi-Maxi)策略：此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。
投入資源加強優勢能力、減低威脅（ST:Maxi-Mini)策略：此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。
投入資源改善弱勢能力、爭取機會（WO:Mini-Maxi)策略：此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。
投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT:Mini-Mini)策略：此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。
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