藍海策略

金偉燦 (W. Chan Kim)/芮妮‧莫伯尼(Renee Mauborgne)

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。

一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法有效成長。 歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。

藍海策略 創造新需求 維持高獲利藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......

　　1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。

　　一般策略包括低成本(Cost leadership strategy)、差異化(Differentiation strategy)或專注經營於某一特殊市場區隔(Focus strategy)，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。

紅海策略 以競爭為中心 　　
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
　　上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
　　因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。

　　歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。　
藍海策略 以創新為中心　
　「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。

「藍海策略」就是不再做你輸我贏的競爭者，而做「價值創新」者。二位作者指出：「價值」和「創新」同樣重要；創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是「進入市場的時機」，而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」二組的密切配合。　
在訂定藍海策略，創造新的價值曲線時，二位作者提出了「四項行動架構」（four actions framework）：
（1）「消除」哪些產業內習以為常的因素？
（2）「降低」哪些因素應降低於產業標準？
（3）「提升」哪些因素應高於產業標準？
（4）「創造」哪些產業尚未提供的因素？
（1）與（2）在節省成本，擴大需要；（3）與（4）在強調「差異化」與「新價值」，提
升產品價值。　
與紅海策略相比，藍海策略的特色有五（詳見第一章）：
1. 努力設法開創沒有競爭的「新市場」
2.不與對手競爭，使「競爭」變得無關緊要
3.創造出新的需求，並透過成本控制，追求持續領先
4.同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本
5.調整公司作業系統，給以完全的配合。
在構建藍海策略時，最關鍵的第一步就是重新對產品市場定位──亦即要衝破舊有的市場邊界。二位作者提出了創造藍海的「六大途徑架構」（six paths framework）：
（1）「價值創新」的機會往往來自各種產業的相鄰空間，亦即是不要侷限於自己的產業，要勇敢地跨足「另類產業」。
（2）發掘或利用產業內的各種策略群組。所謂「策略群組」是指在產業中採行相同策略的公司。「藍海策略」要求深入探討顧客們的偏好是追求「講究」，還是「將就」。
（3）重新定義本業內的顧客群：他們是採購者、是使用者、抑影響者，他們對「價值」的要求不同；同時要檢討顧客群的傳統思維，重新設計價值曲線，發掘出新的藍海。
（4）發掘產品互補和服務的商機：美國二大連鎖書店：博德士（Borders）與邦諾（Barnes & Noble）重新界定了書店賣書的行為，包括提供咖啡座等服務，使其營收大增。
（5）重新思考產品的理性訴求抑感性訴求：有的行業根據產品的效益，以價格和功能競爭，這屬理性訴求；有的行業跟感覺走，這便是感性訴求。二個成功的例子：一是帥奇錶（Swatch），把理性的錶轉變為感性導向的時尚；另一是美體小鋪（Body Shop），將感性導向的化妝品變成講究功能的美妝企業。大家熟知的星巴克徹底地重建了咖啡文化，從販賣咖啡變成販賣氣氛。
（6）從當前觀察到的趨勢來發掘商業契機，如CNN利用全球化浪潮的崛起，推出24小時播放新聞的頻道，而大受歡迎。