平衡計分卡

平衡計分卡簡稱「BSC」（Balanced Score Card）於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗（Robert S.Kaplan）及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。
目錄
1 平衡計分卡的起源
2 平衡計分卡的優勢
3 平衡計分卡的四個尺度
3.1 1. 財務尺度
3.2 2. 顧客尺度
3.3 3. 業務運營尺度
3.4 4. 學習成長尺度
4 目的、措施、目標和動議
4.1 雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
4.2 結果度量
4.3 事實管理

平衡計分卡的起源
1992年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商業評論》上合作發表了一篇題為《平衡計分卡：企業績效的驅動》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，引起了各界對這一績效管理工具的廣泛關注。1996年，二人又進一步出版了專著《平衡計分卡：化戰略為行動》 （The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action），該書成了當年的商業暢銷書。
財務績效對於企業來說至關重要， 即便是非營利性組織也必須對募集來的資金給予足夠的重視， 然而，單純通過財務手段管理績效有兩大缺陷： • 滯後。 財務報告反饋的信息在現時中已經成為歷史， 就未來業績表現而言，財務數據並非很好的衡量指標。 • 低估。 企業當前市值超過其資產市值是很平常的， 托賓Q值（Tobin's-q）計算的就是公司市值與其重置資本的比例， 市值超出部分源於公司的無形資產， 財務報告卻反映不了這部分資產。

平衡計分卡的優勢
Kaplan和Norton概括指出平衡計分卡主要有三個優點： • 著力於企業的若干要務，通過它們產生突破性績效。 • 幫助企業整合諸多項目計劃 ， 如質量管理、流程重組和客服計劃等。 • 將戰略目標向下分解，使得部門經理、運營人員和其他員工都能夠清楚明白，優異的全局績效對自己崗位有哪些具體的目標要求。

平衡計分卡的四個尺度
Kaplan和Norton的平衡計分卡既是一項戰略規劃工具，又是一個績效管理系統，能幫助企業貫徹執行願景與戰略。它通過以下四個角度來衡量企業績效： 1. 財務尺度。 2. 顧客尺度。 3. 業務運營尺度。 4. 學習成長尺度。 這四個尺度不僅對企業當前績效進行有效監控，而且能夠捕捉到企業未來表現的信息。

1. 財務尺度
Kaplan和Norton並沒有忽視傳統的財務數據， 及時準確的財務數據總是優先考慮的績效衡量指標，管理人員要能夠確保充分佔有它們。 事實上，企業擁有大量的可供處理的財務數據， 由於企業資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。 問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。 就此而言，風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。

2. 顧客尺度
最新管理理論顯示，越來越多的企業已經意識到消費者導向和顧客滿意度的重要性， 被視作為衡量企業績效的先行指標（Leading Indicators）。 如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。 顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆， 即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。 在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。

3. 業務運營尺度
這一尺度指向企業的內部運營， 它反饋給管理人員的信息是——企業業務運轉得如何，以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致。 業務運營尺度必須由非常熟悉企業流程的人員來設計。 除戰略管理流程之外，還須明確另外兩個業務流程： • 任務導向流程。 許多特殊問題都產生在這一過程中。 • 支持業務流程。 這一流程特點是重複率高，較為容易度量， 一般性的衡量方法即可。

4. 學習成長尺度
這一尺度衡量的是員工培訓，以及企業對待自身發展與員工成長的態度。 在知識型組織內，人是最主要的資源。 在當今科技變革的浪潮中，終生學習已經成為知識工作者的必須。 政府機構經常發現難以雇佣到掌握新技術的員工，而與此同時，對現有人員的培訓又呈現出下降趨勢。 Kaplan和Norton強調「學習」不僅僅是「培訓」那麼簡單。 「學習」要求組織內部要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。 當然，還需要技術支持，如區域網（Intranet）等。
這四個尺度整合在一起，呈現出一幅生動逼真、引人入勝的畫圖，從而造就了平衡計分卡——最成功的管理工具之一。

目的、措施、目標和動議
在每一尺度下，平衡計分卡又分別對四個觀測對象進行評分： • 目的： 要達到的主要目的是什麼，如利潤增長。 • 措施： 有哪些參數被用來度量這一目的實現過程， 如可以用淨邊際利潤增長來衡量是否達到了利潤增長的目的。 • 目標： 具體目標值，如企業生產中斷現象的7%年度下降率。 • 動議： 有哪些具體的項目、計劃來確保實現既定目標。

雙環反饋（DOUBLE-LOOP FEEDBACK）
在傳統工業活動中，「質量控制」和「零次品」是很重要的概念。 為了避免顧客收到不合格的產品，企業往往耗費大量精力，對終端產品線進行監控和測試。 美國質量管理大師Deming博士曾指出，依據這樣的方法永遠找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因為那些有瑕疵的產品統統被排斥掉了。 Deming認為，各種各樣的差異產生於產品製造的每一個具體過程，因此，就需要從這些過程中把造成差異的原因逐一甄別出來，並加以修補。 如此才能夠減少次品，提高產品質量的穩定性。 為了建立這樣的質量控制流程，Deming強調，企業是一個完整的系統，每一具體運營過程都必須是該系統的一部分，且要形成反饋循環。 管理人員要對反饋數據進行及時處理審查，從中找出造成差異的原因，以及造成重大質量事故的生產過程， 然後集中力量對這些過程進行修補。
平衡計分卡對企業內部業務流程產出就有這樣的反饋設計， 這一點相同與TQM[全面質量管理]。 此外，平衡計分卡還為企業戰略的實施結果提供了反饋。 由此形成了平衡計分卡的雙環反饋流程。

結果度量
如果做不到有效度量，也就談不上改進提高。 所以，首先要制定出切實可行、管理人員樂於執行的度量方法，其制定依據可以是那些企業戰略優先考慮的層面，因為它們不僅僅為企業營運提供了驅動因素，也為度量方法提供了參照標準。 然後進行信息收集流程設計，收集到的信息經加工處理，轉變成可供儲存、顯示和分析的數字格式。 由此，企業運營流程和戰略均得到了度量，管理人員對度量結果進行檢閱，併為決策者提供反饋信息。
平衡計分卡的度量值完全依據事實產生，因此有能力提供： • 戰略反饋：從多個層面為決策者展現企業當前營運狀況。 • 診斷反饋：對企業各營運流程提供診斷信息和持續不斷的改善指導。 • 趨勢反饋：對企業長期的績效趨勢提供反饋。 • 方法反饋：對度量方法本身應用情況提供反饋。 （要對哪些度量方法進行跟蹤？） • 投入反饋：預測方法以及決策支持系統具體需要哪些投入（數量化）。

事實管理
監控度量的目的是為了讓管理人員能夠從不同側面把企業看得更清楚，從而制定出正確的長期戰略。 1997年版的Baldrige Criteria[Baldrige標準]手冊對基於事實的管理作瞭如下總結：
「現代企業高度依賴於監控度量與績效分析。 度量方法必須源自企業戰略，提供與關鍵流程、結果和產品相關的一切重要信息和數據。 這些數據有很多，包括： 顧客、產品和服務表現、運作、市場、競爭比較、供應商、員工、成本、財務，等等。 分析數據的過程包括運用數據判斷趨勢、進行預測和因果分析——如果不對數據加以分析，這些信息就不明顯。 數據和數據分析支持一系列的企業活動，如戰略規劃、績效評估、改善運作、與競爭對手績效進行比較、或與最佳標桿進行比較。」
「考慮如何提高企業績效，就要考慮績效度量方法和績效度量指標。 績效度量，就是一項跟蹤企業流程和改進企業績效的作業；績效度量指標，就是企業產品、服務、流程所帶有的可測量特徵。 度量方法和指標，必須要選擇那些有代表性的，能幫助企業提高顧客績效、運營績效和財務績效。 一個全面的度量和指標體系，不僅和企業的運營績效、顧客績效緊密相連，而且還是企業各項戰略目標齊頭併進的基礎。 通過數據分析和流程跟蹤，度量方法和度量指標本身亦受到評估和改善。」

外部鏈接
[運用平衡計分卡的注意事項]
人們傾向於得到任何他們想得到、能得到的東西， 一旦目標設定，人們就會把全部精力用在實現既定目標上。 例如，強調傳統的財務手段，就極易鼓勵企業做短期思考。 Core Group Theory[核心組理論] 對這一機制有更多揭示。 因此，Kaplan和Norton提醒企業一定要把握好度量指標之間的平衡。 即便如此，人們仍然會把重點放在實現平衡計分卡所設定的目標上，而忽略其他一些因素，它們可能同樣重要，卻不在計分卡上。
平衡計分卡的發展演變 2002年， Cobbold和Lawrie根據不同的度量方法，對平衡計分卡進行了分類。 他們描述了平衡計分卡如何被用於三類管理活動，其中，前兩類為管理控制和戰略控制。 他們認為，由於不同管理活動對績效數據的要求不同，這勢必將影響平衡計分卡的設計，產生不同類型的平衡計分卡。 同年，這兩位作者又以Strategy Maps[戰略圖表]為工具，對平衡計分卡的發展演變作了回顧，確認了截然不同的三代平衡計分卡。